隨著時代轉變，既有的管理方法也漸漸地沒那麼好用了，所以主管們也應該與時俱進，從管理學家演化為心理學家，才符合達爾文適者生存的道理。
「小孩的表現，來自父母的底線；同仁的表現，來自主管的底線」。主管除了要教會同仁做事，同時也應該有教會做人的部分。如果主管採取放任的態度，往往就會引發一連串的破窗效應，大家有樣學樣，把底線越踩越深了。
團體還是團隊，務必明確定位
如果只是一起工作的一群人，最多只能稱為團體；一定要有共同的願景，才能夠稱之為團隊，而形成團隊最重要的因素應該就是歸屬感了。
主管應該是溝通的橋樑，不論是上下連結、或是水平連結。必須要當好翻譯機的角色，讓所有人都能夠明確了解詳情；而不只是傳聲筒，因為這個傳聲筒的功能可能還不如一張紙本命令來得詳細。
讓大家有共同的目標、知道自己的任務並自發投入、有良好的溝通、不論成敗都能確實檢討，這些都是團隊的必要條件，也都得立基於主管的努力。
定時健檢有必要，預防一定勝治療
對於每個員工的心理狀態都應該要隨時掌握，而每次的健檢結果都會決定之後的健檢週期。如果小問題就半年一年再複診；如果是大問題，可能還要安排加護病房照三餐問候才行。
健檢的方式可能是吃個飯、聊聊天……，但是一定先聊私事再聊公事，最好不要先聊公事再聊私事，甚至只聊公事不聊私事，畢竟目的是希望能發現檯面下的問題，並給予幫助以及情感上的支持。
先發現問題並截斷病勢是最重要的，千萬不要等病入膏肓才想要治療。像是一旦腫瘤全身轉移，就算華陀再世也難救，只能轉往安寧療法了。
找出合適激勵，方法因人而異
人可以概分為物質型、精神型兩大類，而大部分的人都是偏向精神型。我們很少聽到有人為了加薪1、2000塊而離職，卻常常可以聽到有人因為不爽而離職。
物質激勵像是農藥，殺蟲害為主，啟用之後就得持續使用下去；精神激勵像是肥料，效果持久，能夠隨著時間而發酵。
激勵還是得因人而異，在物質和精神之間取得平衡，而成就感、歸屬感、安全感、滿足感，或許是我們可以多多努力的方向。
